Santé mentale au travail : préserver un capital précieux face aux risques psychosociaux

Introduction : la santé mentale au travail, un capital à préserver

Dans un monde du travail en constante évolution, marqué par des restructurations, des réorganisations fréquentes et une pression accrue sur les performances, la santé mentale des collaborateurs devient un enjeu stratégique. Plus qu’un simple état de bien-être, elle constitue un véritable capital humain, indispensable à la performance des entreprises, notamment dans le secteur tertiaire, où le stress et les risques psychosociaux (RPS) sont omniprésents. Pourtant, ce capital est souvent négligé, et ce, parfois jusqu’à ce qu’il se fragilise, donnant lieu à des troubles psychiques aux conséquences lourdes, aussi bien pour les salariés que pour leurs équipes.

Les managers, en première ligne, jouent un rôle crucial dans la prévention des risques psychosociaux et l’entretien de ce capital mental collectif. Cependant, ils se trouvent souvent démunis face à des signaux faibles de détresse, à des impacts sur la cohésion d’équipe ou à des attentes organisationnelles parfois contradictoires. Dès lors, comment peuvent-ils accompagner efficacement leurs collaborateurs tout en maintenant un équilibre au sein de leurs équipes ?

Cet article propose une réflexion approfondie sur la relation entre les risques psychosociaux, les troubles psychiques naissants et l’importance d’entretenir la santé mentale en entreprise. Nous explorerons les outils à la disposition des managers pour prévenir, détecter et gérer ces enjeux, tout en introduisant des solutions pratiques pour intégrer la santé mentale dans une politique de management durable. Ensemble, faisons de la santé mentale non plus une contrainte, mais un levier de bien-être et de performance partagée.

Les liens entre risques psychosociaux (RPS) et troubles psychiques

Définition des RPS et identification des signaux faibles

Les risques psychosociaux (RPS) désignent des situations de travail susceptibles de porter atteinte à la santé physique et mentale des salariés. Ils résultent d’une combinaison de facteurs liés à l’organisation du travail, aux relations professionnelles, ou encore aux exigences excessives en termes de performance. Les manifestations des RPS sont variées, allant du stress chronique au burn-out, en passant par la dépression ou des troubles anxieux.

Signaux flagrants et signaux faibles

Les signaux flagrants incluent des comportements visibles tels qu’une irritabilité accrue, des absences répétées ou un isolement social marqué. En revanche, les signaux faibles sont souvent discrets : baisse progressive de la performance, difficultés de concentration, ou encore des échanges informels révélant une fatigue persistante ou un désengagement.

Pour illustrer leur impact sur la santé mentale des salariés, explorons plusieurs études de cas dans des contextes variés.

Études de cas

Secteur tertiaire : entreprise de services en pleine réorganisation

Contexte et secteur :
Dans une société de conseil en gestion comptant 500 collaborateurs, une réorganisation massive est en cours pour réduire les coûts opérationnels. Ce plan implique des changements dans les équipes, une augmentation des charges de travail et des suppressions de postes dans certains départements.

Enjeux :

• Préserver la motivation des équipes malgré les incertitudes.
• Répondre à une pression accrue pour respecter les délais et satisfaire les clients.
• Éviter une vague de désengagement ou de départs non planifiés.

Signaux flagrants :

• Augmentation du turnover volontaire dans les équipes (trois départs en un mois dans un même service).
• Absences fréquentes de certains collaborateurs, notamment lors des réunions stratégiques.
• Tensions ouvertes entre collègues lors de discussions collectives.

Signaux faibles :

• Augmentation du nombre d’e-mails envoyés tard dans la nuit, suggérant un stress lié à la charge de travail.
• Difficultés de concentration observées chez des salariés autrefois performants (erreurs fréquentes dans des rapports).
• Réponses courtes et évasives lors des entretiens individuels, traduisant potentiellement un désengagement ou une lassitude.

Industrie manufacturière : usine en période de baisse d’activité

Contexte et secteur :
Une usine de fabrication de pièces automobiles emploie 600 salariés. En raison d’une diminution des commandes, l’entreprise impose des périodes de chômage partiel et réduit les heures supplémentaires.

Enjeux :

• Préserver le climat social dans un contexte de baisse de revenus pour les salariés.
• Minimiser les tensions entre employés craignant pour leur emploi.
• Gérer les incertitudes liées à un avenir industriel incertain.

Signaux flagrants :

• Discussions fréquentes dans les ateliers autour des rumeurs de licenciement.
• Détérioration des relations entre équipes, avec des accusations mutuelles de favoritisme sur les affectations de tâches.
• Absences non justifiées augmentant de 15 % sur une période de trois mois.

Signaux faibles :

• Baisse d’interactions informelles à la cantine ou dans les espaces de pause.
• Observations discrètes d’un chef d’équipe signalant une lenteur inhabituelle chez certains salariés.
• Augmentation des arrêts maladie pour des motifs peu explicites, tels que « fatigue » ou « douleurs diffuses ».

Start-up technologique en hypercroissance

Contexte et secteur :
Une start-up de développement de logiciels pour la finance voit ses effectifs doubler en un an, passant de 50 à 100 collaborateurs. Malgré une ambiance enthousiaste, les équipes subissent une pression constante pour livrer rapidement des solutions.

Enjeux :

• Maintenir la cohésion dans un environnement de travail en changement rapide.
• Limiter l’apparition de burn-out dans les équipes techniques soumises à des délais courts.
• Réduire la rotation des talents clés, cruciaux pour la croissance de l’entreprise.

Signaux flagrants :

• Apparition de conflits ouverts lors des réunions projet, notamment entre développeurs et chefs de produit.
• Retards répétés dans la livraison des projets malgré une intensification des efforts.
• Démissions spontanées de profils expérimentés, invoquant « une charge mentale insoutenable ».

Signaux faibles :

• Solitude observée chez des collaborateurs, souvent les mêmes, travaillant tard sans interagir avec leurs collègues.
• Difficulté pour les managers à planifier des réunions, en raison de multiples reports ou absences non justifiées.
• Utilisation croissante d’expressions telles que « Je ne vais jamais y arriver » ou « C’est trop » dans les échanges informels.

Secteur public : administration sous tension budgétaire

Contexte et secteur :
Une administration régionale de 2000 salariés fait face à des restrictions budgétaires, entraînant une surcharge de travail pour les agents. Certaines tâches sont redéployées sur des équipes sous-dimensionnées, augmentant le stress.

Enjeux :

• Éviter un désengagement collectif des équipes.
• Préserver le bien-être des agents tout en maintenant un niveau de service public acceptable.
• Identifier les agents les plus en difficulté, souvent discrets sur leurs ressentis.

Signaux flagrants :

• Augmentation des réclamations des usagers pour des retards dans le traitement des dossiers.
• Procrastination généralisée dans certaines équipes, traduisant une perte de motivation.
• Multiplication des arrêts maladie prolongés.

Signaux faibles :

• Chutes ponctuelles de performance sur des tâches simples habituellement bien maîtrisées.
• Employés restant silencieux en réunion, bien que précédemment actifs et impliqués.
• Remarques discrètes, lors de pauses, sur une sensation de « dévalorisation » ou de « perte de sens ».

Grande distribution : magasin soumis à des objectifs commerciaux renforcés

Contexte et secteur :
Dans un hypermarché de 250 employés, les objectifs de ventes sont revus à la hausse à la suite de la concurrence accrue d’un acteur low-cost dans la région. Les managers subissent une pression directe pour optimiser les performances de leurs équipes.

Enjeux :

• Éviter une démotivation des équipes de vente face à des attentes élevées.
• Identifier les collaborateurs risquant un burn-out dans un secteur où les marges de manœuvre sont réduites.
• Maintenir un bon climat social malgré la pression sur les résultats.

Signaux flagrants :

• Réticence accrue des employés à participer aux initiatives commerciales, comme les campagnes promotionnelles en magasin.
• Disputes fréquentes entre collègues sur les plannings ou les objectifs à atteindre.
• Plafonnement des ventes malgré l’intensification des efforts.

Signaux faibles :

• Multiplication des erreurs lors des encaissements, traduisant une baisse de concentration.
• Apparition de troubles du sommeil chez certains employés, signalés informellement lors des pauses.
• Utilisation fréquente de phrases comme « Ça ne sert à rien » ou « C’est de toute façon impossible » dans les échanges informels.

Managers face aux troubles psychiques naissants : défis et responsabilités

Les troubles psychiques naissants posent des défis spécifiques pour les managers. Ces derniers jouent un rôle crucial en observant en premier des changements de comportement ou de performance au sein de leurs équipes. Toutefois, il n’est pas toujours évident de discerner un trouble psychique débutant d’autres facteurs temporaires comme le stress ponctuel ou d’une fatigue passagère. Face à cette ambiguïté, les managers doivent développer des compétences d’écoute, d’observation, et de gestion proactive pour prévenir l’aggravation de ces troubles tout en maintenant une cohésion d’équipe.

Dans ce contexte, il devient essentiel de comprendre trois aspects clés du rôle managérial face aux troubles psychiques : reconnaître et comprendre les signaux faibles annonciateurs de troubles psychiques ; ensuite, gérer leurs impacts sur la performance individuelle et collective ; enfin, éviter les erreurs courantes comme la minimisation ou la stigmatisation.

Identifier les troubles psychiques naissants au sein des équipes

Reconnaître les premiers signes de troubles psychiques est un défi majeur pour les managers, car ces signaux sont souvent discrets et souvent mal interprétés comme des variations normales liées à un fatigue ou à un stress temporaire. Un collaborateur peut, par exemple, manifester une baisse d’énergie, des retards inhabituels, ou des réactions émotionnelles amplifiées. Ces manifestations, bien qu’apparentes, peuvent rester inaperçues si le climat nécessaire pour les dévoiler n’a pas été instauré.

Gérer les impacts sur la performance et la cohésion d’équipe

Les troubles psychiques peuvent avoir des répercussions variées sur le travail individuel et collectif, exigeant des managers qu’ils naviguent avec sensibilité et stratégie. Voici des exemples concrets illustrant comment ces impacts se manifestent et les approches à privilégier pour y répondre.

Diminution de la productivité

Le problème :

• Un collaborateur, habituellement performant, commence à rendre ses livrables en retard ou à produire des résultats en deçà des attentes. Ce ralentissement est progressif et ne semble pas lié à une surcharge de travail. Il pourrait rester inexpliqué et entraîner des malentendus s’il n’est pas abordé.

Les impacts psychiques :

• Pour la personne concernée : une diminution de la productivité peut être le signe d’un trouble psychique sous-jacent, comme une fatigue chronique liée à un épuisement émotionnel ou un début de dépression. Ce ressenti s’accompagne souvent d’une autocritique excessive, d’un ressenti de perte d’efficacité, souvent amplifié par des pensées négatives (“Je ne suis plus capable”, “Je vais décevoir mes collègues”), engendre un cercle vicieux : plus la personne ressent cette incapacité, plus elle s’isole ou se décourage, ce qui peut conduire à un véritable burn-out si aucune intervention n’est mise en place.
• Pour l’entourage professionnel : l’incompréhension face à cette baisse de productivité peut engendrer des tensions au sein de l’équipe, surtout si cela entraîne en plus une surcharge pour d’autres collègues.

Les marges de manœuvre du manager :

• Organiser un entretien individuel dans un cadre rassurant pour comprendre les raisons de la baisse de performance et créer un espace sécurisé pour que le collaborateur exprime ses ressentis.
• Réduire temporairement la charge de travail ou réaffecter certaines tâches.
• Évaluer si un soutien professionnel (psychologue, coach) est pertinent.

Conseils :

• Reconnaître la réalité du ressenti du collaborateur sans minimisation.
• Exprimer de la compréhension et normaliser l’idée qu’il est acceptable de traverser des périodes de baisse d’énergie.

Erreurs à éviter :

• Attribuer cette situation à un simple “manque d’engagement” ou “désorganisation personnelle”.
• Comparer la performance du collaborateur à celle de ses collègues, ce qui peut renforcer son sentiment d’échec.

Incident qualité concernant un client

Le problème :

• Un employé en charge des relations clients commet une erreur qui nuit à l’image de l’entreprise (envoi de mauvaises données, oubli de suivre un dossier). Ce type d’incident est inhabituel chez cette personne.

Les impacts psychiques :

• Pour la personne concernée : cet incident peut déclencher un profond sentiment de culpabilité, souvent associé à une anxiété généralisée. La peur de commettre d’autres erreurs peut engendrer une hypervigilance ou un perfectionnisme excessif, qui à leur tour augmentent le stress quotidien. Si ce stress persiste, il peut évoluer vers une forme de trouble anxieux plus sévère ou un épuisement professionnel.
• Pour l’entourage professionnel : la surcharge de travail due à la correction des erreurs peut générer des tensions ou une perte de confiance dans les compétences du collaborateur.

Les marges de manœuvre du manager :

• Analyser objectivement la situation : l’erreur est-elle ponctuelle ou symptomatique d’un problème sous-jacent ?
• Garantir au collaborateur qu’il dispose d’un droit à l’erreur tout en lui proposant un accompagnement pour éviter de reproduire cette situation.

Conseils :

• Mettre l’accent sur les solutions plutôt que sur l’erreur commise.
• Instaurer des mécanismes de contrôle pour prévenir d’autres erreurs sans stigmatiser la personne.

Erreurs à éviter :

• Accuser publiquement le collaborateur devant ses pairs.
• Ignorer les besoins de soutien qui pourraient expliquer l’erreur.

Incident qualité concernant une procédure interne

Le problème :

• Un salarié oublie de respecter une procédure critique (par exemple, la validation d’un document officiel). Cette erreur compromet temporairement un projet important.

Les impacts psychiques :

• Pour la personne concernée : l’oubli de suivre une procédure peut être un indicateur de surcharge cognitive ou d’un début de trouble lié à l’attention, souvent observé dans les états de stress chronique. Ce type d’erreur mine progressivement la confiance en soi, amplifiant le risque de ruminations (“Je ne suis pas à la hauteur”). Sans intervention, ces pensées peuvent évoluer en trouble dépressif ou anxieux.
• Pour l’entourage professionnel : une erreur sur une procédure importante peut générer de la frustration chez les collègues ou un sentiment d’insécurité, notamment si cette procédure impacte directement leurs propres tâches.

Les marges de manœuvre du manager :

• Analyser si l’erreur est isolée ou symptomatique d’un problème récurrent.
• Réviser les procédures pour s’assurer qu’elles sont adaptées et claires.

Conseils :

• Offrir un cadre bienveillant pour discuter de l’erreur et proposer des ajustements.
• Mettre en place un binôme temporaire pour assurer un double contrôle sur les tâches critiques.

Erreurs à éviter :

• Imposer des sanctions immédiates ou une pression supplémentaire sans ajustement des responsabilités.
• Ignorer les facteurs organisationnels qui peuvent avoir contribué à l’erreur.

Repli sur soi

Le problème :

• Un membre de l’équipe, habituellement actif et engagé, devient silencieux en réunion, évite les interactions sociales et semble s’isoler.

Les impacts psychiques :

• Pour la personne concernée : ce repli peut refléter une dépression naissante ou une anxiété sociale croissante. L’évitement social intensifie souvent le sentiment de solitude, ce qui peut entraîner un désengagement total, si aucune intervention n’est mise en place.
• Pour l’entourage professionnel : ce retrait peut être perçu comme un manque d’implication ou de coopération, ce qui peut détériorer la cohésion de l’équipe.

Les marges de manœuvre du manager :

• Organiser une discussion informelle pour comprendre les raisons de ce repli.
• Proposer des activités collaboratives dans un cadre non contraignant.

Conseils :

• Valoriser les petites contributions pour encourager une réintégration progressive.
• Encourager les collègues à maintenir des interactions positives.

Erreurs à éviter :

• Forcer la personne à participer activement avant qu’elle ne soit prête.
• Ignorer le problème en pensant qu’il s’agit d’une phase passagère.

Conflit au sein de l’équipe

Le problème :

• Un conflit éclate entre deux collaborateurs, initialement lié à des désaccords professionnels, mais amplifié par un stress latent.

Les impacts psychiques :

• Pour les personnes concernées : le conflit peut déclencher un stress aigu, une anxiété sociale, voire un épuisement émotionnel si les tensions ne sont pas résolues. Si l’un des collaborateurs se sent isolé ou mal soutenu, cela peut conduire à une détérioration rapide de sa santé mentale.
• Pour l’entourage professionnel : le conflit peut diviser l’équipe, engendrer un climat de travail toxique et réduire la cohésion globale.

Les marges de manœuvre du manager :

• Identifier rapidement les origines du conflit et jouer un rôle de médiateur pour apaiser les tensions.
• Proposer une intervention externe, comme une médiation professionnelle, si nécessaire.

Conseils :

• Clarifier les responsabilités et les attentes pour éviter les malentendus.
• Mettre en place des règles de communication respectueuses.

Erreurs à éviter :

• Ignorer le conflit ou prendre parti.
• Laisser le problème s’envenimer en espérant qu’il se résolve de lui-même.

Récapitulatif des bonnes pratiques et des erreurs à éviter

Bonnes pratiques :

• Prêter attention aux signaux faibles pour intervenir rapidement.
• Organiser des entretiens individuels pour mieux comprendre les problématiques.
• Proposer des solutions adaptées à chaque situation (mentorat, coaching, accompagnement).
• Maintenir une communication claire et bienveillante avec toute l’équipe.
• Créer un climat de confiance propice au partage des ressentis.

Erreurs à éviter :

• Minimiser ou ignorer les signes avant-coureurs d’un trouble psychique naissant.
• Minimiser les ressentis des collaborateurs ou les accuser sans preuve.
• Réagir de manière punitive sans analyser les causes sous-jacentes.
• Stigmatiser les collaborateurs en difficulté, ce qui peut aggraver la situation.
• Négliger la dimension collective des impacts psychiques sur l’équipe.

Ce chapitre évoque les défis complexes auxquels les managers doivent faire face lorsqu’ils accompagnent des collaborateurs présentant des troubles psychiques naissants. En agissant avec empathie et discernement, ils peuvent non seulement résoudre les problématiques immédiates, mais aussi renforcer la résilience de leurs équipes.

Entretien et prévention : préserver le capital de santé mentale des équipes

Dans un environnement professionnel en constante évolution, ignorer la santé mentale des collaborateurs peut avoir des conséquences lourdes pour l‘individu comme pour l’organisation. Le rôle des managers et des entreprises ne se limite pas à la gestion des crises ou des troubles psychiques naissants : il repose également sur une approche proactive, visant à renforcer et entretenir un véritable capital collectif de santé mentale. Cela passe par des actions concrètes, telles que la formation, la sensibilisation, et des aménagements organisationnels adaptés, qui favorisent un cadre de travail équilibré et bienveillant.

Améliorer la santé mentale grâce à des outils pratiques

Formation des managers à l’écoute active et à l’identification des signaux faibles

• Les managers sont en première ligne pour repérer les signes avant-coureurs de troubles psychiques. Une formation dédiée à l’écoute active et à la détection des signaux faibles leur donne les outils pour identifier des changements subtils chez leurs collaborateurs : retards inhabituels, difficultés de concentration, isolement ou irritabilité.
• Ces formations pratiques peuvent inclure des mises en situation, comme des simulations d’entretien individuel, où les managers apprennent à poser des questions ouvertes et non intrusives. Cela leur permet d’établir un climat de confiance, essentiel pour encourager les collaborateurs à partager leurs ressentis.
• Impact positif : ces compétences renforcent la capacité des managers à prévenir les situations de crise et à intervenir avant que les troubles ne s’aggravent, tout en valorisant leur rôle de leader bienveillant. En investissant dans ces compétences, les entreprises protègent non seulement leurs équipes, mais aussi leur propre performance à long terme.

Sensibilisation et création d’un environnement bienveillant

• Pour qu’une entreprise devienne un espace propice au bien-être mental, la sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs est cruciale. Cela inclut des initiatives telles que des ateliers de sensibilisation à la santé mentale, des communications internes pour briser les tabous sur les troubles psychiques, et la mise en avant de ressources d’aide disponibles.
• Par exemple, une entreprise peut organiser une journée dédiée à la santé mentale avec des interventions d’experts, des témoignages de collaborateurs, et des ateliers pratiques sur la gestion du stress. Ces événements ne sont pas seulement des moments d’apprentissage, mais aussi des opportunités de renforcer la cohésion et la confiance entre les membres de l’équipe, tout en luttant contre les phénomènes de stigmatisation.
• Impact positif : en instaurant un environnement inclusif et ouvert, l’entreprise améliore le bien-être global de ses équipes et favorise une dynamique collective positive. De plus, ces actions renforcent la marque-employeur de l’entreprise vis-à-vis des nouveaux talents.

Mettre en place des aménagements et ajustements organisationnels

Flexibilité du travail en période de restructuration

• Les périodes de restructuration ou de réorganisation sont souvent synonymes d’incertitude et de stress pour les collaborateurs. Offrir une flexibilité dans les horaires ou la charge de travail peut atténuer ces effets négatifs.
• Par exemple, une entreprise en pleine restructuration peut introduire des horaires aménagés pour permettre aux collaborateurs de mieux gérer leur équilibre entre vie personnelle et professionnelle. De même, la priorisation des tâches essentielles ou la réduction temporaire de certains objectifs peut soulager les équipes tout en maintenant leur engagement.
• Impact positif : une telle flexibilité réduit les tensions, améliore la résilience des collaborateurs et limite l’apparition de troubles liés à un stress prolongé. Elle envoie aussi un message fort de reconnaissance des efforts consentis par les équipes dans ces périodes sensibles.

Télétravail et adaptation des missions pour limiter le stress

• Le télétravail, bien géré, peut être un levier puissant pour limiter les sources de stress, notamment les trajets ou les interactions sociales difficiles. Cependant il doit être accompagné d’un encadrement clair pour garantir que les objectifs restent atteignables.
• Ajuster les missions selon les capacités ou les préférences des collaborateurs en période de fragilité mentale peut prévenir l’épuisement. Par exemple, un employé confronté à une surcharge mentale pourrait bénéficier de deux jours de télétravail par semaine, combinés à un ajustement temporaire de ses missions pour éviter les tâches perçues comme trop stressantes.
• Impact positif : ces aménagements favorisent la récupération psychologique des collaborateurs tout en maintenant leur contribution au sein de l’équipe. Ils renforcent également le sentiment d’autonomie et de contrôle des salariés sur leur environnement de travail.

Préserver le capital de santé mentale des équipes nécessite une démarche proactive et intégrée. En formant les managers, en sensibilisant les collaborateurs et en ajustant l’organisation du travail, les entreprises peuvent limiter les risques psychosociaux et promouvoir un environnement professionnel propice à l’épanouissement et à la performance. Ces actions ne sont pas seulement un investissement dans le bien-être des salariés, mais également un levier stratégique pour renforcer l’attractivité et la résilience des organisations.

Outils pour accompagner les managers dans leur rôle

Pour relever les défis liés à la gestion des troubles psychiques naissants et à la préservation de la santé mentale, les managers doivent disposer d’outils concrets, tant psychologiques qu’organisationnels. Ces solutions les aident à prévenir les risques psychosociaux (RPS), à mieux accompagner leurs collaborateurs et à renforcer leur rôle de leader bienveillant tout en consolidant la dynamique d’équipe.

Les outils psychologiques

Coaching managérial sur la gestion des RPS

• Le coaching managérial est un levier efficace pour former les managers à identifier et gérer les risques psychosociaux. Il s’agit de séances personnalisées où les managers apprennent à reconnaître les signaux faibles, à adopter une posture d’écoute active, et à gérer les situations de crise.
• Exemple : lors d’un coaching, un manager peut travailler sur des compétences comme la gestion des conflits liés au stress ou l’amélioration de sa communication pour soutenir un collaborateur en difficulté.
• Impact positif : ces sessions permettent aux managers de développer une approche proactive face aux RPS, en leur donnant des outils concrets pour agir avec efficacité et empathie.

Accès à des ressources comme des lignes d’écoute psychologique

• Les lignes d’écoute psychologique et plateformes de soutien sont devenues des pratiques courantes dans les entreprises conscientes des enjeux liés à la santé mentale. Ces ressources offrent  aux managers un accompagnement confidentiel pour analyser des situations complexes qu’ils rencontrent dans leur équipe.
• Exemple : un manager confronté à un collaborateur montrant des signes de burn-out peut, via une ligne d’écoute, recevoir des conseils pratiques pour aborder la situation sans stigmatisation.
• Impact positif : ces outils réduisent le sentiment d’isolement des managers face à des problématiques sensibles et renforcent leur capacité à gérer les troubles psychiques naissants.

Les outils organisationnels

Mise en place de cellules de soutien internes

• Les cellules de soutien internes sont des structures d’appui dédiées, regroupant des référents handicap, des experts RH et parfois de psychologues du travail. Elles apportent une aide précieuse aux managers en leur proposant des réponses concrètes et adaptées aux cas sensibles.
• Exemple : dans une entreprise en restructuration, une cellule de soutien peut organiser des points réguliers avec les managers pour anticiper et gérer les impacts psychologiques sur les équipes.
• Impact positif : ces cellules permettent une gestion coordonnée des cas de RPS, réduisant ainsi les risques de rupture de parcours pour les collaborateurs concernés et apportant un soutien stratégique aux managers.

Collaboration avec le Service de Prévention et de Santé au Travail (SPST)

• Le SPST joue un rôle essentiel dans la prévention et la gestion des troubles psychiques en entreprise. En collaboration avec les managers, il peut évaluer les besoins des collaborateurs, préconiser des aménagements spécifiques, ou orienter vers des professionnels externes.
• Exemple : lorsqu’un collaborateur manifeste des signes d’anxiété chronique, le SPST peut recommander une réorganisation de ses missions ou la mise en place d’un temps partiel thérapeutique.
• Impact positif : cette collaboration permet d’assurer une prise en charge globale et individualisée des collaborateurs en difficulté, tout en soutenant les managers dans leur rôle.
• Exemple concret : succès d’une entreprise ayant prévenu les troubles psychiques grâce à une politique de santé mentale proactive

Un plan d’actions inspirant

Sur la base d’études de la DARES (Direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques), associées aux recommandations de l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles) ainsi que de l’Anact-Aract, nous pouvons imaginer le plan d’action d’une entreprise du secteur tertiaire confrontée par exemple à une forte pression liée à la digitalisation. Dans ce contexte, les managers font face à une hausse significative des signaux de mal-être au sein des équipes. Pour y remédier, l’entreprise met en place une politique de santé mentale proactive, articulée autour de trois axes :

• Formation des managers : des ateliers sont organisés pour leur apprendre à détecter les signaux faibles et à dialoguer avec les collaborateurs en toute bienveillance.
• Création d’une cellule de soutien interne : cette structure, incluant un référent handicap et un psychologue du travail, apporte un appui direct aux managers dans la gestion des cas sensibles.
• Aménagements organisationnels : l’entreprise a introduit une flexibilité accrue dans les horaires et renforce l’accès au télétravail pour les équipes les plus exposées au stress.
• Résultats : en un an, l’entreprise pourra probablement observer une réduction de près de 30 % des arrêts-maladie liés au stress et une augmentation significative de la satisfaction des collaborateurs, mesurée via une enquête interne. Et l’on peut prédire que la confiance des équipes sera augmentée envers leurs managers et la direction.

Accompagner les managers avec des outils adaptés – qu’ils soient psychologiques ou organisationnels – n’est pas seulement une question de bien-être, mais un investissement stratégique. Ces dispositifs permettent de prévenir les troubles psychiques naissants, de gérer efficacement les RPS, et de construire un environnement de travail inclusif et résilient. En dotant les managers de ces ressources, les entreprises se donnent les moyes d’assurer leur performance collective tout en cultivant une véritable culture de bienveillance.

Santé mentale et restructurations : anticiper les défis

Les périodes de restructurations sont souvent synonymes de bouleversements majeurs, tant sur le plan organisationnel qu’émotionnel. Qu’il s’agisse de fusions, de réorganisations internes ou de plans de licenciement, ces transitions créent une forte incertitude qui peut fragiliser la santé mentale des collaborateurs. Dans ce contexte, les managers jouent un rôle déterminant pour maintenir la cohésion des équipes tout en accompagnant chaque collaborateur.

Impact des restructurations sur la santé mentale : enjeux spécifiques pour le manager

Les restructurations génèrent une incertitude accrue qui peut se traduire par un stress collectif et individuel. Les collaborateurs confrontés à ces changements peuvent ressentir une perte de contrôle, une anxiété face à l’avenir ou encore un épuisement émotionnel lié aux réorganisations continues.

Pour les collaborateurs :

• Signes courants : troubles du sommeil, irritabilité, repli sur soi, diminution de la productivité.
• Risques à long terme : si ces symptômes ne sont pas pris en charge, ils peuvent évoluer vers des troubles psychiques graves comme la dépression ou le burn-out.

Pour les managers :

• Pression supplémentaire : concilier les attentes de la direction et les besoins de soutien des collaborateurs peut devenir un défi majeur.
• Risque personnel : les managers eux-mêmes sont susceptibles de développer des troubles liés au stress, notamment en raison de la charge émotionnelle qu’ils portent en soutenant leurs équipes.

Étapes pour maintenir un climat de confiance malgré les incertitudes

Face à ces défis, une approche structurée et proactive est essentielle. Les étapes ci-dessous permettent de naviguer au mieux dans ces périodes difficiles.

Communiquer avec transparence :

• Constat : une communication claire sur les raisons et les étapes de la restructuration réduit l’anxiété liée à l’incertitude.
• Exemple concret : organiser des réunions régulières pour partager l’avancement des changements et répondre aux questions permet de prévenir la propagation des rumeurs et d’établir un sentiment de contrôle.

Reconnaître les émotions des collaborateurs :

• Constat : permettre aux collaborateurs d’exprimer leurs inquiétudes favorise un climat de confiance.
• Conseil : mettre en place des groupes de parole encadrés par un référent RH ou un psychologue peut aider à verbaliser les tensions et à désamorcer les incompréhensions.

Impliquer les collaborateurs dans les décisions locales :

• Constat : donner aux équipes une certaine autonomie dans l’adaptation des processus locaux diminue le sentiment de passivité face à la restructuration.
• Exemple concret : consulter les équipes sur la répartition des nouvelles responsabilités après une réorganisation favorise un sentiment d’implication et d’appartenance.

Assurer une présence managériale :

• Constat : être accessible et visible dans ces périodes de transition renforce la perception d’un soutien actif.
• Conseil : les managers peuvent planifier des points individuels avec les collaborateurs pour discuter de leurs préoccupations et besoins spécifiques.

Renforcer les dispositifs de soutien :

• Constat : les périodes de restructuration doivent être accompagnées de ressources supplémentaires, telles que des lignes d’écoute psychologique ou des formations pour mieux gérer le stress.
• Exemple concret : une entreprise en pleine fusion a mis en place un service de soutien téléphonique 24/7 pour ses employés, permettant un accès immédiat à une assistance psychologique.

Conseils pratiques pour prévenir les troubles liés aux changements organisationnels

En complément des étapes précédentes, certaines pratiques peuvent significativement limiter les impacts psychologiques des restructurations :

• Miser sur la formation des managers : former les managers à identifier les signaux de détresse psychologique leur permet de prévenir les crises et de soutenir efficacement leurs équipes.
• Promouvoir la flexibilité organisationnelle : en période de restructuration, des ajustements tels que le télétravail ou la réduction temporaire de certaines charges peuvent aider les collaborateurs à mieux traverser cette phase.
• Prévoir des plans de transition individualisés : adapter les missions et responsabilités en fonction de la situation personnelle et professionnelle de chaque collaborateur.
• Soutenir les managers eux-mêmes : offrir des espaces de dialogue pour que les managers puissent partager leurs défis et recevoir un accompagnement psychologique ou organisationnel.

Un plan d’actions inspirant pour une entreprise du tertiaire en pleine réorganisation

Dans des contextes de restructuration, des exemples concrets permettent d’illustrer comment une approche proactive peut transformer une période de crise en une opportunité de stabilisation.

Contexte : une société de conseil en gestion, touchée par une baisse d’activité, doit licencier 15 % de ses effectifs et restructurer ses équipes restantes. La direction décide d’anticiper les impacts sur la santé mentale des collaborateurs en appliquant un plan de prévention.

Mesures mises en œuvre :

• Formation des managers : des ateliers sont organisés pour leur apprendre à gérer les crises avec empathie et clarté.
• Mise en place d’ateliers collaboratifs : ces sessions permettent aux collaborateurs d’exprimer leurs émotions face aux changements.
• Création d’une cellule de soutien interne : incluant des psychologues et des référents RH, cette structure accompagne les collaborateurs en difficulté.

Résultats espérés :

• Une réduction des arrêts maladie pour troubles liés au stress de 20 % par rapport à des restructurations précédentes.
• Une amélioration des indicateurs de satisfaction des collaborateurs restant dans l’entreprise (+15 % selon une enquête interne).
• Un accompagnement personnalisé devrait permettre aux collaborateurs qui en bénéficieront de mieux accepter les changements, d’accroître leur résilience, et ainsi de favoriser la stabilisation de l’organisation.

Ce chapitre met en évidence l’importance d’une approche proactive et humaine face aux restructurations. En anticipant les impacts psychiques des changements organisationnels, les entreprises peuvent non seulement préserver le capital de santé mentale de leurs équipes, mais aussi renforcer leur engagement et leur productivité, même dans les périodes de crise. Les managers, bien outillés, deviennent alors des piliers de résilience dans ces moments critiques.

En conclusion : un management engagé pour une santé mentale durable

Dans le monde professionnel d’aujourd’hui, marqué par des défis constants et des évolutions rapides, la santé mentale au travail s’impose comme une priorité stratégique. Bien plus qu’une obligation morale, elle constitue un levier essentiel pour allier bien-être des collaborateurs et performance collective. Adopter une politique proactive en faveur de la santé mentale, tout en anticipant les risques psychosociaux, représente un investissement à forte valeur ajoutée pour l’individu comme pour l’entreprise.

Les bénéfices d’une politique proactive pour l’entreprise et les équipes

Investir dans la santé mentale des collaborateurs engendre des bénéfices tangibles et durables. Une démarche proactive favorise non seulement la rétention des talents, mais elle réduit également l’absentéisme, améliore l’engagement des collaborateurs, et renforce la cohésion d’équipe.

• Des impacts collectifs positifs : une politique bienveillante contribue à limiter les conflits, à instaurer un climat de confiance, et à accompagner les équipes même dans des contextes difficiles comme les restructurations.
  • Des gains pour l’organisation : pour les entreprises, cela se traduit par une productivité accrue, une diminution des coûts liés aux arrêts de travail, et une meilleure attractivité en tant qu’employeur.

En période de changement, ces bénéfices prennent une dimension encore plus importante, car ils soutiennent la résilience organisationnelle tout en préservant le bien-être individuel.

La santé mentale comme levier de performance et de bien-être

Repenser la santé mentale comme un capital à entretenir transforme la vision managériale. Les managers et les équipes RH deviennent des acteurs clés, capables de mettre en œuvre des pratiques efficaces pour détecter les signaux faibles, prévenir les troubles naissants, et offrir un accompagnement psychologique adapté.

• Une vision élargie : la santé mentale ne se résume pas à éviter les crises. Elle englobe aussi la création d’un environnement propice à l’épanouissement, où chaque collaborateur peut se sentir valorisé et soutenu.
  • Un moteur de croissance : en intégrant des pratiques telles que l’écoute active et la prévention des risques psychosociaux, les entreprises transforment les sources de stress en opportunités d’apprentissage et de progrès collectif.

Cette approche proactive permet d’instaurer une culture d’entreprise inclusive et bienveillante, où chaque salarié contribue pleinement à la dynamique globale.

Une vision pour l’avenir

Adopter un management engagé pour une santé mentale durable, c’est aller au-delà des simples ajustements organisationnels. C’est construire une organisation plus résiliente, capable d’affronter les défis futurs tout en restant performante et humaine. Parce qu’un collaborateur épanoui est un collaborateur performant, la santé mentale doit être érigée en priorité partagée à tous les niveaux de l’entreprise.

En faisant de la santé mentale un pilier de leur stratégie, les entreprises investissent dans un avenir où bien-être et performance ne sont plus dissociés, mais se renforcent mutuellement.

Sources

Rapport « Impact de l’intensification et de l’autonomie au travail sur la santé mentale » – Sylvie Blasco, Julie Rochut, Bénédicte Rouland – DARES Valorisation de la Recherche, Août 2024, N°4 (156 pages)

Le syndrome d’épuisement professionnel ou burnout : mieux comprendre pour agir, Anact, INRS, Guide d’aide à la prévention (34 pages)

Fiche pratique Manageur« Covid-19 : agir sur le mal-être au travail des salariés, fiche-conseil pour le manageur », Réseau Anact-Aract, Février 2021 (4 pages)

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